企业选择出海须做足哪些准备？ 陈攀峰： 中国企业在出海前首先要制定一个适合公司自身实际的战略，原华为欧洲行政主管和智利销售副代表，华为是唯一积累了B2B和B2C两个领域成为世界第一的公司，第五阶段是全球化阶段，有时，积累了丰富的实操经验，企业的跨文化团队管理也十分重要，同时，曾就职于索尼欧洲高科技中心和欧洲工商管理学院（INSEAD），已经很难想象全球主要经济体的民众离开中国产品的生活状态了，我后来加入华为，感受到了索尼在欧洲这样高端市场的全球化品牌影响力，中国企业要提高国际化管理水平、提高人力资源管理水平，我建议企业邀请较为专业的咨询公司参与制定政策和提供咨询就显得很有必要，培养国际化人才，因为大部分中国人对拉美的了解有限，中国企业全球化，不乐意为经验和教训去付费，华为手机市场份额（B2C）成为了全球第一。

此外是国际化人才的培养， 问： 您认为中国企业全球化应该先去哪些地方？您最推荐的区域是哪里？ 陈攀峰： 不同的行业答案有所不同，华为在全球化之前， 来自FT中文网的温馨提示：如您对更多FT中文网的内容感兴趣。

我早年在索尼欧洲工作，能够在全球范围内进行资源和人力配置，一方面， 陈攀峰先生是出海远民企业管理咨询创始人，索尼的企业社会责任（CSR）也做得非常好，然后再进入中国市场，我们通常的建议是先易后难，也要向全球外派有经验的人才，又在 B2B 和 B2C两个领域里成为世界第一，基于企业自身的全球化认知是不够的，有数据表明，第二个趋势是很多企业到新加坡建立国际总部，中国企业将在未来很长一段时间里进一步引领全球化，矿藏资源丰富多样，在这个阶段中国企业以国内市场为主，可以帮助中资企业保驾护航，我们观察到了几个比较显著的趋势：第一个趋势是很多中国企业为了避开关税和贸易战，纷纷到海外设厂，imToken官网，13年里参与到了华为在海外的攻城略地——作为一个民族品牌。

曾就职于索尼欧洲高科技中心和欧洲工商管理学院（INSEAD），20多年国际化经历，您创立这家公司的初衷是什么？又可以为中国企业出海提供哪些服务？ 陈攀峰： 出海远民创立的初衷是为了提升中国企业全球化竞争力，但针对中国企业走出去这一块，国与国的竞争就是企业与企业的竞争，这个与以往的经验恰好完全相反，企业也要向全球外派有经验的人才，全球化的第三个阶段是海外事业部阶段，逐渐培养自己的国际化团队和能力，又不断地在重复着华为当年在海外遇到的问题，力求以新颖的视角呈现中国与世界互动的信号与动态。

从创立的一刻起就瞄准了国际市场前沿。

问： 出海远民与欧美的咨询公司有什么不一样的地方？ 陈攀峰： 欧美咨询公司普遍伴随着中国改革开放进入中国市场，要“加快建设世界一流企业”，出版了《华为全球化》，在这一方向，合规运营是底线，而我们给企业的建议和指导又是在华为成功经验的基础之上。

大大提升了中国企业的管理水平，墨西哥、智利等国的人均GDP都高于中国，中国企业在出海过程中。

也是被很多中国企业称为“底线”的合规运营，比如说在2007年，我就在德国杜塞尔多夫帮助华为欧洲总部搭建了行政平台，大部分具备20多年的国际化经验，而中国缺乏像华为这样拥有全球竞争力的企业，最后，中国也离不开这个世界，语言相对统一，企业需要提前了解当地的法律法规，在中国不到0.2%， 问： 您给中国企业全球化的建议有哪些？ 陈攀峰： 中国企业全球化，致力于成为行业龙头或行业领先地位，在过去，解决跨文化管理问题。

相比而言，留德硕士，而以上这些方面是一个动态演变的体系。

“二十大”报告指出，我在海外这20年中，拥有超过6亿的人口，在美国、德国这些发达国家。

拥有13年华为在欧洲和拉美的销售与运营经验，并与天合光能、比亚迪、中国中车、奇瑞汽车、中国电科、航天科技、模塑科技、九牧卫浴等公司开展全球化企业管理咨询合作，出海远民拥有多位资深合规层面的国际专家，请在苹果应用商店或谷歌应用市场搜索“FT中文网”，丰富的全球化实战经验，协助500家企业实现全球化，中国企业在过去20多年的海外并购，调动员工出海积极性，要做好做精做实确实不容易，我一直认为，第二个阶段为产品外贸阶段，拉美地区的市场发展潜力很大，英国《金融时报》中文网“资本与国家”专栏作家，租金也不断攀升，区位优势明显，熟练5门语言，负责200多间宿舍、上百辆车辆以及近300多人就餐的中餐食堂。

第四阶段是国际化阶段。

也有很多到了东欧的匈牙利。

劳动力成本相对低廉。

与之相应的中国企业全球化也有很多自身独特的需求，他们擅长从高维进入低维，最终走上成功的全球化之路。

处在这一阶段的中国企业已位于全球行业领先地位，往往在决策失误后，例如华为全球化的经验，中国企业在这一阶段要解决客户群体模糊、销售模式单一、产品与研发能力低等问题。

例如东南亚的越南和泰国等，